村田的人才

人才获取和培养

应对多变的事业环境的“人才获取和培养”

村田应对变化的措施

事业环境的变化在今后亦将快速发展，如业务模式的多样化、数字化发展及国际社会的体制变化等。此外，我们的生活方式及工作方式因新冠疫情发生了巨大改变，员工人数亦因M&A及积极录用活动而不断扩充，公司内部环境发生着持续变化，同时利益相关者对村田的期待也日益提升。
为了应对此类变化，我们致力于培养能适应不断发生的变化，将村田未来视为自身的责任，可制定明确的愿景并付诸行动，强化公司内外网络，并通过共创实现创新创造的人才。

村田的人才获取和培养

村田录用人才时要求其认同社训，具备“自主思考并付诸行动”、“注重团队合作并保持良好人际关系”、“挑战更高目标”、“精益求精，绝不放弃”、“重视速度”的素养。员工身上所具备的优势因人而异，而我们认为这将有助于多样化的实现。
并且，村田将培养人才定位为最重要的经营课题，并持续推进。作为核心思路，我们制定了“人才培养基本方针”，即“通过提高个人‘成长力’、上司和职场的‘培养力’、公司的‘培育力’这三方面的能力，树立成长和共同成长的风气”，并努力贯彻践行。我们向员工提供培训和业务机会，推行各种培养计划并支援员工的职业发展，确保每个人都可以发挥优势和特长，实现成长并施展才能。

推进“人才获取和培养”的行动

1．人才吸引与获取

村田认为“人才是公司的根本，唯有‘人才’才是价值创造的核心”。

为此，我们与社会保持紧密的联系，积极宣传村田的愿景与核心价值观，不断寻找能够理解、认同、实践社训并解决顾客与公司课题的人才。此外，还致力于积极获取具备推进经营改革及投资组合经营优势的人才，以实现Vision2030。

2．人才培养

我们认为村田的各种经验和教育机会是促进员工成长、推动公司可持续发展的基础。

完善以长期职业发展为前提的多轨制待遇制度，在协调公司需求与个人职业规划的同时，推行以成长为目的的人才岗位轮换制度，开发用于技术开发及产品制造的专业能力，培养将个人能力转变为组织力量的管理能力，村田通过实施此类活动，进一步加固人力资本基础。今后我们将继续提升个人与组织力量，为持续创造价值而努力。

还将努力实现根据每位员工的能力和专业提供公平的机会，通过提高个人‘成长力’、上司和职场的‘培养力’、公司的‘培育力’这三方面的能力，树立成长和共同成长的风气。

• 个人的成长力：所有员工的自律性成长欲望
• 上司和职场的培养力：人才培养意识和管理力
• 公司的培育力：为提升上述两种力提供支援（提供场所和机会）^※

※公司的“培育力”是指，提供同时提升个人的“成长力”和上司和职场的“培养力”的支援。
例如，作为对个人“成长力”的支援，实施了层级研修、选择型研修、选拔研修、职能培训、自我启发等。
此外，作为提高上司和职场的“培养力”的支援，实施了管理力强化研修等。通过这些举措，致力于进一步营造每个人都能放心地去发挥和培育自己的优势和特长，并能尽可能发挥自身能力的企业文化。

相关措施

提高个人“成长力”的活动事例
村田通过实施分级培训、职能培训、选拔培训及自我启发等协助提高“成长力”。

作为分级教育的一例，在面向新入职员工实施的工厂实习中，使其通过入职初期在制造现场工作的经验了解村田创造价值的源泉，提供让其体会通过电子部件为社会做贡献的机会。我们发现这不仅加强了员工的参与度，有助于降低入职后的快速离职（3年以内），还会对事业产生良好影响。

提高上司和职场的“培养力”的举措事例

强化管理力的举措
村田积极开展对策，加强管理者的管理力。作为其环节之一的MMB（Murata Management Basics）研修，是在约8个月的时间里，反复进行集体研修和现场实践的活动项目。其目的是，让村田集团所有职务类型和部门的管理层全部参与进来，学习管理基础的同时，互相探讨在管理实践过程中的各种课题，从而得到切磋与提高。2008年启动计划，截至2022年度末累计1,977名员工参加了听讲。
此外，还在各地召开座谈会，以谋求养成“培养管理职位接班候选人的责任在自己”的思维模式，加深对于向部下“下意识地下放业务，进行内省化支援”的重要性的理解。
对管理人员的评估内容还包括其为各组织制定的年度计划方针及进展状况。

公正的评价制度与培养、配置
村田以能力资格为基础制定了以职务级别制度为轴心的人事考核制度，并将考核结果体现在人才培养、任用、合理化待遇中。

通过每半年评价1次履职成绩的“业绩考核”与每年评价1次履职能力的“能力考核”进行评价，并在人才开发周期中体现结果。

业绩考核

在年度初设定目标，评价每半年的“目标达成度”与目标达成过程的“行动实践度”。
与上司协调应达成的目标与行动，通过日常沟通与反馈，将个人培养与组织成果相关联。

能力考核

根据个人培养状况，从多方面评价发挥的能力。

能力评价

将一系列考核周期与人才配置、人才培养相结合，谋求个人和组织的持续成长。

3．新一代候补干部的持续培养

ム为了实现Vision2030理想姿态，并持续提供社会价值，村田认为持续培养新一代领导者是公司的重要使命。

自创业以来，我们不断促进公司组织的完善，发挥经营层的领导力，以实现紧跟时代变化的事业运营。今后我们将继续着眼于事业环境的变化，不断培养可引领事业发展的领导者，确保为社会持续提供价值。为此，我们将继续实施面向未来的候补经营干部培养。

相关措施

分级教育计划
作为培养着眼未来的候补经营干部的主要措施，村田现正实施面向管理层的选拔培训计划（Middle Leadership Program）。2年的培训计划涵盖了令听讲者深刻认识自我、促进自我变革的内容。该计划的一大特色是除了直属上司，还有多位董事直接参与并给予建议。我们将培训与业务实践作为培养人才的并举措施，自2016年启动计划以来，截至2022年度的66名MLP听讲者中，有44名提升为部长级，积极为受训人员提供升职机会。进而，经营层还自行设置了认真讨论培养新一代候补干部的平台。每年以10-20名员工为对象，由经营成员讨论个别培养计划，为帮助他们积累必要经验而实施调动，提高经营层对候补干部人才的认知并为其后期的成长提供支援。此外，研修活动在2022年度有10名新参加人员，由不到全体员工人数前0.1%的选拔成员参与。此外，对于此类以管理职位为目标的人员，村田从2022年度起启动了与经营方针（Vision2030、中期方针2024）连动的培养计划（Make2030）。该培训计划旨在培养员工更早地提高对环境变化的反应，强化预见性思考，促进跨越组织壁垒的合作，主动思考公司的未来并付诸行动。此外，新一代候补干部培养计划并不仅限于日本国内，而是将在全球推广实施。村田在全球开展业务，日本境外销售比例约占9成。今后随着事业的进一步扩大，也需要提高日本境外的生产比例。在此背景下，为实现可持续成长，海外本地领导人才的培养亦不可或缺。村田正在实施全球共通的新一代领导者的选拔培训（Global Leadership Program），继续加强培养继承公司DNA且具备公司全局视野的可为扩大全球业务做贡献的人才。

4．DX人才的获取与培养

我们认为：村田价值创造流程的数字化，将使村田优势“现场变革”从“个体优化型”升华为具有整体性与进步性的“自律分散型”，并有助于培养践行社训并持续变革的企业风气。

为此，为了推进DX，有必要在下述3个领域重点采取措施，从人力资本的观点出发，将DX人才的获取与培养作为重点课题。

• 在优化事业轴的同时，对分散的价值链、业务流程系统进行重建
• DX人才的获取与培养（制度、录用、培养开发）
• 促进数据管理、连动与灵活运用
  基于数字化的产品制造领域的变革